5大品牌领导者齐聚，洞悉“消费×科技”的本质 | 红杉2020CEO峰会特写（4）

如何打造基业长青的消费品牌？如何在艰难环境下做出正确判断？如何用一个品牌温暖一群人的生活？

2020红杉资本中国基金投资组合CEO峰会上，来自星巴克、君乐宝、大希地、快手电商、贝壳找房的领导者，从不同维度向下击穿消费企业发展的逻辑，将消费拉回到服务人的本质，从根源上展示了消费品牌在技术时代如何快速迭代、经久不息。

面对决策，

人文关怀和价值观高于经济利益

王静瑛

星巴克全球执行副总裁

星巴克中国董事长兼首席执行官

CEO峰会特写

星巴克前全球首席执行官兼董事长霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）说过，如果将“星巴克中国”比作一本20个章节的书，那我们目前还只处在第二或第三章，我们在中国的发展还处于起步阶段。

1999年，我们在北京开出星巴克在中国内地市场的第一家店。刚进入中国市场时，我们尝试了各种方法，试验了各种商业模型，试图弄清楚该怎么运作。我记得21年前，国内很少有人喝咖啡。即使是现在，中国人平均每年也只有4-5杯的咖啡消费量。可能有人觉得自己现在喝很多咖啡，但这并不是大多数中国人的现状。

星巴克在中国内地市场发展的头十年非常艰难，因为我们需要向每一位鼓起勇气走进门店的顾客介绍咖啡（文化）。他们不清楚我们的门店可以提供什么，他们可能只是想要一杯茶，但我们依旧会真诚地邀请他们品尝一下咖啡。即使在最初的10到11年里我们一直面临盈利的挑战。

直到现在我们仍旧坚持这么做，这是为什么？本质上，是因为我们对咖啡的热爱，如果没有这份热忱和使命，很难坚持这么久。

在过去的十年间，我们慢慢找到了自己的发展路径，并获得了持续的盈利增长。我们真正想要的是在中国市场取得长期而稳定的发展，这就需要打造出一个非常成功的品牌。当每一位顾客进入我们的门店，我们都应为他们提供完美的星巴克体验。想要做到这一点，就需要和伙伴，也就是我们的员工，紧密合作，同时持续建设企业文化和价值观，以确保不断提升产品质量、保障食品安全。为此，我们选择的是牺牲部分发展速度或经济回报，因为我们希望以正确的方式发展业务。

从一开始，星巴克就想成为一家与众不同的公司，我们始终坚守我们的使命和价值观，即把伙伴放在第一位。当你走进一家星巴克，为你提供服务的是我们的伙伴，不是我，也不是机器人。我们的伙伴为你提供的也不仅仅是一杯咖啡，而是完整的星巴克体验，这包括你在门店看到和感受到的一切——伙伴对待你的方式、咖啡和饮品的品质等等。对我来说，我关注的是什么？是门店的伙伴们。我们坚信如果他们不开心，就无法为顾客提供完整的、高品质的星巴克体验，这将是非常糟糕的。

今年初的COVID-19是对我们价值观的一次考验。我们是首批主动关闭部分门店的零售品牌之一，当时没有任何旧例可参考，但必须尽快做出决定。那是我职业生涯中最艰难的决定，但也是一个领导者必须承担的道义和责任。关店意味着经济损失，但我甚至没有想过让财务团队去预估我们的损失，因为当时并不知道闭店要持续多久。我们只想保护伙伴和顾客的安全，避免人员聚集。现在回头来看，我很高兴我们这样做了，我们保持了安全距离，这是对彼此的负责。

门店暂时关闭后，我们还坚持向伙伴支付薪资，并告诉他们：“别担心，我们会支付全部工资和奖金。”这样做，是为了解决他们的后顾之忧，确保他们安心待在家中，照顾好自己和家人。为应对疫情我们做了很多事情，这不是一种营销策略，而是对我们的价值观的一场真正考验——我们选择坚持做正确的事。

让我感到自豪的是，星巴克中国所采取的措施，成为了星巴克在美国乃至全球市场的范本。我们做出的所有决策都以伙伴为先，以我们的价值观为先，而不是经济利益。这就是我们想要和大家分享的例子，每天我们都会做很多决定，最重要的是，坚持做正确的事情。

企业家要眼光长远，

做长才会强、做长才能做大

魏立华

君乐宝乳业集团创始人

董事长兼总裁

CEO峰会特写

君乐宝的发展，是一个“废墟上的崛起”的故事。一说到乳业，很多人还会联想到曾经的三鹿奶粉事件。那对河北的乳业而言，如同一场地震，而君乐宝处在震中。但，我们就要做“废墟上的崛起”。

君乐宝乳业集团成立于1995年，现在在全国乳业中位列第四，我们已经有13个牧场，20个工厂，拥有一万五千名员工，2019年销售额达到160多亿，这5年复合增长率是25%。集团的四大业务：婴幼儿奶粉，酸奶和低温奶，常温奶，还有牧业四大板块，种植、养殖、加工实现了全产业链覆盖。

从我们的历程来看，我建议企业家要眼光长远。以君乐宝为例，10年前，我们的销售额才12个亿，十年以后这一数字达到了160亿。十年前，我们也不敢想，未来十年以后君乐宝的销售额会达到多少？但贵在坚持。人们常问做强好还是做大好？我说做长好，做长才会强、做长才能做大。

我曾在清华苏世民学院分享时，和大家探讨过一个问题：甲做了十件事，一次就干成了，乙却做到第十次才成功。大家常常会认为甲更成功。但要辨证来看，从长远来看，我认为乙比甲还成功，因为失败了9次，明白有9件事不可为，他的收获可能远比甲多，而且在失败中被反复磨炼，当面对新的挫折他仍可能获得成功。

今年疫情，很多人都非常担忧未来。但对经历过挫折的君乐宝而言，我们觉得没什么可怕的。做企业，很多时候阻止你向前的是害怕。因为害怕失败，所以没有选择成功。所以，不怕，你就成功了一半；不急，你就成功了。不怕、不急是成功的基本要素。

所以08年，我们也没有怕，我们想，河北乳业能不能从哪跌倒从哪爬起来，就在石家庄将奶粉做起来。当时，国内奶粉市场有80%的份额都被进口品牌占据。但面对这种情况，我们还是选择埋头苦干。

消极的人眼里都是问题，但积极的人眼里是机会，当时我们不断研究我们做奶粉的机会在哪？第一个机会，中国婴儿奶粉有一千亿的盘子，只要我们做，这一千亿的盘子我拿10%就是一百亿。盘子大，这是一个大的机会。第二，我们觉得国内奶粉价格太高了，我们希望将价格降下来。

君乐宝的发展总结就三条：创新、品质和品牌。第一是创新，君乐宝创新了全产业链模式，为解决奶源问题，从做奶粉那天起，第一件事就是先收购了牧场。第二是品质，我们提出四个世界级，世界级的牧场、世界级合作伙伴、世界级工厂、世界级管理。

我们在保证产品品质的基础上，再打造品牌、创新营销模式。我们2014年4月12日上市的，从最初的销量不佳，到当年双十一卖了2800多万，成为当年奶粉销量第一，在网上销量首次超过进口品牌。之后，还成为全球第一家拿到BRC的顶级认证的奶粉企业，有人说，君乐宝拿到BRC A+认证不亚于奥运会上的一块金牌。君乐宝奶粉在2019年更是产销量达7.5万吨，成为中国配方奶粉市场销量第一品牌。

 用五分钟做大餐

为生活带来新希望

王凌波

大希地公司创始人

CEO峰会特写

支撑大希地长期坚守的信念是，我们希望能够用10年时间，让中国以80后、90后为代表的新消费家庭能够“五分钟做大餐”。

从时间维度来看，和时间相关的商业模式基本都在天平两端，要么为用户节省时间，要么偏娱乐性质，为用户消磨时间。这两类商业模型中，都诞生了伟大的企业。而我们希望在家庭烹饪场景，为大家节省时间、提供美味，让每个人都能够感受到人生的希望。

每一位中国职场人士，平均每天花在三餐的时间也就四五十分钟，这背后其实是打破了饮食和工作的平衡。但我们也看到，70%以上的消费者愿意回家做饭，享受在家里烹饪的乐趣，花更多时间陪伴家人，提升家庭生活质量。

有数据表明，32%的家庭每周在做饭上花费45个小时，烹饪中消耗大量时间。而大希地希望，让时间不充裕、不想在烹饪上花太多时间，甚至没有烹饪基础的人，能够快速高效地做出美味，吃饱且吃好。

人类的进化和发展历程贯穿了对蛋白质的认知、探求以及消费。我们希望，从时间和美味的角度来推进蛋白质消费的持续进化。为此我们做了很多事，因为这个领域里一切都是新的，从原料的进口，到生产的加工，到仓储的配送等，几乎每个领域都要从零到一。

我们希望有一天能够升级成为代表一种消费场景的有情感的品牌。因为触达用户情怀，品牌的价值就会更大。其实大部分的品牌，是挣扎在BBC模型里。很多时候，我们没有足够的资本、耐心去教育市场，只能先把规模做起来、把财务模型做起来、把团队搭起来，这就是BBC的一个过程。这其中有两个重要环节，第一是怎么做渠道，第二是如何应对品牌挑战。

在这个时间点，很多品牌其实先要把B2B里面的工作模型、人才、效果做好，才能达到to C的结果。所有的品牌只有对用户有直接影响力，才有更大价值，否则你所有的行为都会被渠道所影响，被平台所影响。

短视频已成为

下一代移动互联网基础设施

张一鹏

快手电商营销中心负责人

CEO峰会特写

快手更关注的根本不是短期GMV，而是直播电商的长线发展。移动互联网的本质是信息内容的生产、分发和消费，今天短视频已经被证明，成为从用户渗透到时长上一个中国互联网入口级机遇。

快手电商发展理念叫“生态进化论”，因为我们更关注是否有更多商家、品牌商、用户、服务商能够在体系内得以生存和发展，形成像大自然生态一样的健康方式。

依据最新7月的数据，短视频的月活规模已达到8.5亿，行业的规模增长达到170%以上，是一个非常蓬勃发展的市场。更值得关注的是渗透。全国网民的消费时长，短视频行业已占到20%，仅次于即时通讯，占网民消费市场的第二名。对单个网民来讲，短视频已占据用户时长的首位。所以，下一代互联网入口是一个以短视频为先进生产力的新型入口，短视频已成为下一代移动互联网的基础设施。

依据权威第三方预期，2019年直播电商在整个电商的渗透率是4%，2020年将达到20%，市场规模呈现井喷的态势。我们很高兴看到，有非常多的行业和品牌，已经在直播电商生态中获得了长远的发展，比如在传统电商中生活有些艰难的个性化行业——服饰行业；比如过去特定垂类很难获得流量的行业，珠宝、玉石、农产品等；以及需要重决策链路的行业，房地产、汽车等。因为更需要非常长的决策内容和全链路用户教育，不是直接促交易的逻辑，吸引了非常多行业拥抱直播电商。

在短视频电商行业，快手有自己独特的优势：

第一，快手是下一代移动互联网的基础设施的前沿。当用户时长、用户行为都沉淀在短视频生态，我们希望构建的是一个下一代线上社会的愿景。而线上社会里的产业化前景非常大，我们更多从关注短期GMV转化到关注长期生态的可持续发展。

第二，商家品牌的投入。有太多品类因在传统电商面临流量难、流量贵、归因难、效果差等原因，开始拥抱直播电商。

第三，用户习惯养成。过去第一代传统电商解决了一个问题——购物工具化，它解决了人的确定性需求，更多是终结需求的过程。但事实上很多人逛街，是一种娱乐体验，他需要人的陪伴、需要时时互动、需要发现需求，所以直播电商的本质不是消灭需求，是创造新需求。这是直播电商给市场带来的巨大变化。我们对市场的贡献在于，将线下半确定性逛街需求线上化，这是快手电商希望奋斗的大市场。

从技术的迭代角度看，短视频生态，是伴随4G普及、网费普及、智能终端普及才出现。接下来随着AI和VR技术的发展，短视频给到用户的体验和时长只会越来越好，这是个受益于技术发展的行业。总的来讲，我们认为直播电商的前景非常光明，它会在未来成为非常先进的生产力。

是科技改变了一个组织的价值判断

彭永东

贝壳找房联合创始人/CEO

CEO峰会特写

衣食住行里，“住”是非常低频的。全中国一年大概有2千万套房产交易，中国的房子是超过3亿套，换手率是1.5，这意味着60年到70年房子才会换一轮。那么低频的行业，该如何和科技很好地结合，或者科技能给这个行业带来怎样的输入。

首先，什么是科技？我自己的理解，科技对一家企业的影响，主要定义两件事情，第一是搭建受控实验，第二是负反馈调节。如果你定一个目标，结果和目标越来越接近就非常好，如果结果和目标差距越来越大，就要产生举措，让目标差逐渐地收敛，所以有了受控实验加上负反馈调节，就形成了AB test。

中国过往这么多年，能够搭建一个受控实验+负反馈调节形成AB test的，这些行业和企业大多都会高速地增长。如果不能搭建的话，这个产业就会发展的非常慢，因为它的变量非常非常多，所以借助科技在一个行业里搭建AB test，这是科技给行业带来的改变。

其次，从科技的眼光如何看行业？今天大家都谈产业互联网，产业互联网很难，因为过程中的受控变量太多，以二手房交易为例，从前到后要经历将近24周，从on line到最后的close deal的转化率是1/2500，同时过程中有N多个变量，要接触超过15个以上的经纪人，要看30套房子，转化率极低。

这个行业有两个关键字，第一个关键词是大，“住”包括二手房、新房、租赁、装修等，市场规模超过30万亿。第二个关键词是差，体验极差，全中国的NPS（净推荐值）小于零的其中有一个就是房地产交易。这是行业以前的特点。

贝壳如何解题？我们选择先竖着做再横着做，先把整个产业链从头到尾做一个重互联网，要对受控变量进行掌控就必须做得很重。只是重还无法规模化，所以必须搭建标准，核心是改变行业标准，对行业产生关键性影响，或者对行业关键性要素重新配置，这件事情是最难的。

我们最终抽象来说，就是三个标准：

第一，人的标准。产业互联网中一个非常重要的角色就是人，即服务者。经纪人、装修工人和工长、租赁管家都是服务者。他们要接受什么样的培训？怎么分级？如何分享利益？要从这些事情对产业进行重构。国内服务业的职业化程度非常低，我认为未来中国有很多服务业有机会职业化。

第二，服务的标准。很多产业流程比较长，受控变量比较多。任何一个流程的下一个环节如果确定性不够高，消费者体验就不确定，就会产生方差。管理就是要消除方差，贝壳倒逼自己向顾客做出承诺，提供确定性体验的差异在非常小的范围内。这是我们对行业的第二个理解，重新界定相应的服务标准。

第三，流程线上化，这也是科技的一部分。数据的价值在于，可以让管理得以收敛，让整个AB test得以构建。所以我们做的第三件事就是流程线上化。

2011年，我们做了“真房源”，将房源信息线上化。当时我们就很纠结，如果房源放到网上，客户能看到体验会更好，但是竞争对手也可以看到；如果不放，我们就保有了竞争优势，但2011年我们决定全部放到线上。

首先，企业在发展中，一定会有很多所谓的竞争优势，但当你把一个竞争优势打掉，就有可能获得更大的竞争优势。我们打掉信息优势之后，倒逼了整个组织的服务者提供价值，倒逼整个组织创造新价值，企业有了非常大的差异。

第二，这让整个组织对客户体验产生了新的理解。我们都是被激励才形成回路，当你做一件正确的事获得奖赏，这件事情就会不断重复，形成自然回路。任何一个组织都会有这种回路记忆，并不断自我迭代。这与科技观相关，科技到底给一个产业注入了怎样的价值观？这很重要。

首先，科技会让企业价值观产生变化。其实，什么叫传统企业？传统企业的价值信条一直都没变过，但是还活着。当你过往的竞争优势全部建立在信息不对称基础之上，和互联网产生的信息对称产生冲突时，组织应该怎么变？这是科技给整个组织带来的最大改变，所以科技可以理解成工具层面不断地产生数据，我们通过数据可以进行管理，但将它向下一层穿透，它能改变一个组织的价值判断。什么叫价值观？如果原来你认为不重要的，在新的价值判断中变得很重要，这个组织就会脱胎换骨，从一个阶段迈向下一个阶段，这是技术带来的一个最大改变。

其次，我认为未来中国品质服务的价值会越来越高。2018年开始谈产业互联网，核心是这样的，我们会聚焦线上化、数字化和产业怎么更好地融合在一起。这件事情的本质是什么？核心是怎么看待服务者，整个行业需要服务者，需要更好的服务者。中国未来的二十年，品质这件事情会越来越重要，服务者也是一个新的命题。

贝壳的使命，也是底层的理解，就是做难而正确的事情。什么叫难？第一，能力不行就难，如果能力很OK，你就不会觉得难。第二，做短期还是长期判断，相应决策模型也不一样，当下好像有点损失，但长期却是获益的。这些反直觉的事情，决策起来也比较难。所以一种是决策模型上的难，一种是能力上的难。但这都需要不断迭代，如果不迭代每一项都很难。

什么叫正确？核心就是跟时间站在一起，什么事情会随着时间越来越好，我们认为提升服务品质、做出好的产品，并在过程中创造价值，这件事情在长时间尺度里一定是对的。所以在这一点上投入，我认为就可以了。

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